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4S店运营管理的财务思维

摘自：人和岛分享汇

4S店运营管理的财务思维，就是要用整体性、联系性的思考方式来解决公司所面临的各种问题，千万不可孤立地去看待任何一个变量。在4S店的管理之中，总经理对于财务分析要给予足够的重视，同时要与财务总监紧密配合，这样对于整体经营质量将带来质的飞跃。

知易行难，实践出真知。所有的思路在应用时一定会因为区域的地方文化、企业文化、消费习惯等因素的不同产生变化，所以在落地时4S店要认真考量、持续复盘、进行修复。

第一部分：认识企业运营中的财务思维

在这个板块共分为三部分内容：第一是结果导向思维，第二是整体性思维，第三是流动性思维。

根据上图，展示了结果导向思维不同视角下所关注的内容。在上图中，左侧框显示为业务视角，右侧框为财务视角。
业务视角讲究的是过程，但财务视角讲究的是结果，无论有哪些业务的变量，最后都希望体现在一定的财务变量上。财务变量，就是收入的上升、利润的增加、现金流变得充裕、资产质量得以提高、负债得以控制等。
举个案例解释上述内容，企业运营中绩效管理是很重要的板块，在很多经销商集团人力资源管理上，有一套叫做平衡记分卡的工具。它的作用是什么？平衡记分卡的核心是使具体的业务变量与财务变量相对应，把战略落实。
平衡记分卡最高级别就是财务变量，财务变量的下一个等级是客户方面的变量。也就是说为了追求好的财务绩效，必须要服务于顾客，引领市场。
顾客和市场的下一个维度是业务流程，具体的业务流程是用来支撑顾客服务、支撑产品的。
最后一个维度，是学习跟发展的维度。
每一个维度都会有每个维度的指标，平衡记分卡的作用就是将战略目标进行层层分解，分解成具体的业务指标，让业务指标与战略性目标以及财务性目标能够进行顺利对接。
通过平衡记分卡工具的案例，很好的说明了结果导向思维这样一个核心的思考方向以及方式。

2、整体性思维

简单说，就是在企业经营过程中要整体性看待、处理和思考各个业务数据中的关联、关系。如：量和利的关系、短期利益与长期利益的关系、售前业务和售后业务的关系等。
举个案例说明，很多总经理在月度或者年度销售利润核算时初步算下来是盈利的，但实际上可能就是亏损的。这是为什么？
原因有很多方面，可能是因为库存里明确亏损的车型占比和绝对数在经营的过程中出现了快速上升，公司要计提跌价准备；也可能是财务核算方式或者取数口径的问题，特别在返利计算方面更是如此，到底是收付实现制还是权责发生制，是企业经营团队必须要整体性考虑的问题。尽管长期来看总的经营成果差异不大，但对经营团队在一定经营周期内的业绩认定有较大影响。所以，在实际经营中需要关注全局，和财务全面沟通后整体全面确认相关核算工作。

3、流动性思维

流动性是企业运营的第一要务，没有流动性对流通性企业来说是非常可怕的。
如果经营结果性指标代表登上一座山的高度的话，那么过程的流动性指标就代表着登山的动作有多快，长腿的登山者和短腿的登山者谁更适合登山呢？一定是频次快且步距大的登山者。
对于投资人而言关注的可能是：
（1）总资产周转率，也就是营业收入除以平均资产总额，周转越快，销售变现能力越强；
（2）流动资产周转率，也就是营业收入除以平均流动资产，周转越快，公司流动资产效能越高；
（3）投资回报率；
（4）资产利润率，也就是净利润除以销售收入；
（5）权益利润率，也就是净利润除以股东权益。
对于企业职业经理需要关注的是：
（1）整车存货库存周转率；
（2）账面资金周转利用率；
（3）生产工位周转利用率。
这三个不同的角度，分别对应着不同的业务结果。

第二部分：4S店运营中的财务思维应用

及对利润提升的案例分享

财务性思维在企业经营中正在逐步被认知，优秀的总经理和财务总监如果能够紧密配合，对于经营质量将带来质的飞跃。优秀的总经理对财务分析是非常重视的，对4S店而言尤为如此，因为4S店属于重资本、高投入的流通性、服务型企业。下面我将为大家做简单易行的案例分享和分析。

1、资金的来源和使用

（1）来源问题
资金是企业经营的核心要素，有句古话，巧媳妇难为无米之炊。“巧媳妇”真的没办法吗？目前大部分的资金压力可能都是投资人在面对，职业经理人能够做些什么？办法当然是有的。
案例一：
以300万人口中等规模城市、3-5家同品牌、年度销售1200台、均价15万的合资品牌汽车4S店为例，在建店过程中就应该考虑到面对城市同品牌店的竞争，如何进行市场扩张、如何进行渠道下沉的问题，是“坐商”还是“走商”？
面对竞争，大部分4S店都会想到采用地推的方式进行，但不知大家是否从财务思维的角度进行过考虑：人力成本、时间成本、广宣成本是多少？信息留存期是多长？采取的模式是否可以长期进行？最终成交数量和质量又是什么样子？
在扩大销售半径和渠道下沉的问题上，我建议采用合作的方式进行市场开拓。也可以说，寻找在区域中更城乡的市场亦或是更有经验、有思路、有实力的二网展厅进行合作。
除减少投资、缩短市场周期外还有销售业务本土化和成本的考量，大家可能会存在疑问，这些网点不是会争抢乐虎游戏本身的业务吗，为什么还要与他们进行合作？这就涉及到如何管控竞争对手的问题。
提醒下，与二网展厅合作时不要采用裸车的合作方式，而是采用厂方金融、厂方政策等打包方式进行合作，让合作对手拥有一定数量的总体利润。
如果以4S店为中心，能够发展10-15个分销网点，每个网点能够收取10-20万元样车（样车2-3台）保证金，这样4S店就能获得200-300万无息融资。
值得注意的是，样车的管控手段要严格，合作的网店要进行厂方保险金融的打包销售，而不仅仅是裸车车源的合作。
当然上述分销形式的操作是需要一些前提来保证的，比如银行监管如何沟通和配合，也就是说能否与合作银行进行沟通建立第二库房，或者以外展的形式进行协调？如果15家店银行不同意，那么1家店可不可以？2家店可不可以？希望大家可以在这个方向进行思考，因为这笔资金对于4S店来说是一笔无息的融资。
案例二：
依然以1200台年计每月销售100台车来算，如果每月的100台车在订车时（少量全款提车的不计算在内）定金收取从行业内平均2000元提高到5000元，那么账面上每月将会多出约30万元的资金在滚动；以一年的周期来说，相当于4S店无息使用了360万元。
如果4S店的金融渗透率做的还不错，在订单首付支付时反按揭也是一个重要的思路和安排。但是，反按揭的客户征信情况一定要在合同里给予明确的标注，以防止贷款未通过引起客诉。
关于店端的贷款业务，我建议4S店在资料准备方面尽可能双份准备，也就是说如果购车人是已婚人士在购车人准备资料的同时，可以让他/她的配偶也准备材料；如果是未婚人士，可以让他/她的父母同时准备材料；如果是公司用户，购车时可以用公司名和个人进行双份材料准备等，之所以这样做是为了避免因为贷款主体不合格带来的时间上和沟通上的损耗。实在过不去的尾单，可以交由外部新零售企业做最后的尝试。
案例三：
所有的售后都会有储值卡，按10000保客、储值卡分为1000/2000/3000元三种套餐、均价2000元来计算，储值卡内资金的留存率在50%的情况下，储值卡的渗透率在30%左右的话，4S店账面上又会多出近300元的无息资金。
有些4S店会提出店内保客不足怎么办？传统的思路是自店购车或者保养消费的客户才是保客，但是大家是否考虑过如何通过其它业务的设计，从而吸引所在城市本品牌其它店或者非本品牌的用户进场？

办法还是有的，如果客户已经与其它店进行了保养捆绑，那么否想过除了保养业务外，对于4S店贡献价值最高的就是事故车和钣喷业务。是否可以通过设计让客户与乐虎游戏进行事故车业务的捆绑？大家可以自己考虑一下这个问题。
案例四：
索赔、质量召回是日常售后中常态的工作，在维修时客户不愿意支付配件定金，那么4S店是否可以设计合适的话术引导客户，从而收取50%的备件定金呢？如果有这个可能性，4S店将又会多出一笔无息资金。
如何筹措流动资金是一个很大的话题，4S店还有融资租赁、集团内延保、创新险种等其它产品可以利用。上述列举的只是大的板块、常规性的案例，在细分的领域里还有很多小的点可以利用，大家根据自己店的情况进行考量。通过上述的案例，可以简单的计算一下，这些无息的融资资金已经足够4S店自给自足，轻装上阵进行运营了。 （2）使用问题：怎样付款？
4S店低成本或是无成本的融入了部分资金，那么接下来应该怎么使用这些资金进行付款呢？我依旧通过几个案例来向大家介绍。
案例一：
整车授信付款的比例一般为30%左右，我曾经与主机厂以及合作银行进行交流，将保证金的首付比例从30%降到了10%。别小看省下的20%，如果按100台/月采购量、标签价15万、综合返利10%来计算，每月就可以节约270万元的资金占用，这是一个非常可观的数字。所以，在保证金首付比例这个方面，希望经销商能够与合作的银行以及主机厂进行充分的沟通，最终谈到一个相对较低的比例。
案例二：
在现实的车辆付款中，所付的车源会存在部分有订单、部分无订单的现象。有订单的车源，4S店一定要坚持用现金和三方结合的方式进行使用；进口车在港口的最后付款日进行付款；在同一批付款车型中，可以根据热销程度把银票开成不同期数进行对应付款。不要小看一点一滴的积累，对于整个财务费用会产生极大的影响。
案例三：
零部件账户正常情况下都会有一笔余额停留在账面上，如何进行这笔资金的管控呢？零部件部门要根据运输周期、供货周期和库存结构进行合理的管控。4S店对于库存超过24个月的零部件要及时的进行变现，哪怕是通过折扣的方式去销售。
零部件一旦滞销，每个月在财务上的成本基本就接近1个点；所以在零部件周转的控制上，建议4S店要能够做到及时的变现。
案例四：
很多经销商集团采用的是资源集采的方式进行合作，但是是否考虑过能够以合理的市场价格、以易货的方式去结算？什么是易货？就是4S店是否与配套商、供应商进行沟通，在他们需要车辆的前提下，以合理的市场价格，用货与他们的货进行交换。这是一个比较通行的方向，希望大家可以在这个方面进行深度的思考。

2、年计目标及定价机制

（1）销售年计
在年度销售计划制定前，财务人员要协同经营核心人员百分之百解读厂方商务政策和目标结构，要实施年度、季度、月度返利管控的预案。现在很多4S店由于市场具体的变动、内部战略规划不足，跟随市场大流、随动而动，造成前后矛盾的商务设计。
在采购渠道方面，厂家为4S店设置了很多细分的渠道和不同的商务政策，比如大客户驾培市场、出租车业务、融资租赁业务、共享出行等这些返利方式的解读4S店都要全面的进行。
在这个基础上，要跟大家分享的是，在销售能力富足的情况下，也可以关注社会上的集采平台，那些5折、6折的车辆对于4S店的综合毛利1，也就是裸车毛利的提升是非常有帮助的。
在销售渠道里面，融资租赁是一个非常值得关注的新的业务渠道。很多没有资质的集团或是店面可以采取与外部新零售企业合作的方式开展该业务。
融资租赁业务对于公司用户而言，这部分费用不但可以全部计入经营费用，进行合理的税务规划；还有助于节约资金、增强企业资金的流动性。对于个人而言，根据目前的购车政策，在年底有一大笔奖金用来购买车辆的情况下，将个人购买车辆变为由公司进行融资租赁，再由个人来使用或最终变更给个人，这两种方式对于个人而言有非常大的财务结果的变化。发奖金后去买车和公司付款，在融资租赁用车的财务结果上相差也是非常惊人的。
在零部件采购板块，我建议可以采用原厂和品质件的双渠道设计。在这个过程中，要注意法律和厂方商务政策的风险，这里谈到的品质件是指装饰件、外观件以及非安全件。
在零部件管控中，我建议4S店可以建立二级库，对事故车部分可修复的修复件、类似机油等可回收再利用的物资进行重新入库处理。值得注意的是，要遵循法律的规定，同时要保证客户的知情权。所以在过往的业务设计当中，比如回收的机油等重复再利用的物资，一般都会采用赠送或者免费等套餐性方式进行处理。
（2）公司定价机制  
定价机制到底什么在决定？市场？库存？账面现金流？4S店是否有获取市场信息的渠道？公司的定价机制到底是什么？这个问题一定要想清楚。现在很多经销商集团使用的是，限价销售机制。
市场现在变得如此之快，4S店是一个月变一次价格，还是一周，还是每天改变限价体系？现行的限价体系能让一线具有市场竞争力吗？我认为从根源上，定价机制应该考虑的是由单个销售单元的获客能力和市场对应能力或者叫产品设计能力决定的。在定价机制里面，一定是分析找到并建立各个经营个体单元的竞争模型。
简单举例说明：销售顾问A产品知识很强，谈判能力较弱；销售顾问B产品知识较弱，谈判能力较强，展厅如果接到价格高敏感性客户，应该如何分配呢？是随机还是推荐价格谈判能力强的销售顾问来对应？
销售顾问会说，来4S店的客户都是要谈价钱的，但实际上如果仔细观察就会发现每个客户的需求点是存在很大差异的。所以我建议，在现实的工作中可以通过流程和双人接待进行管控。所谓的双人接待，简单来说就是首先按照正常的流程由一位销售顾问进行接待，当对客户的需求进行分析后，邀请更具有匹配度的销售顾问与其共同接待客户，进行双人谈判。
客户的精准画像、产品的精准画像、销售顾问的精准画像是价格机制里的重要基础工作之一，如何通过流程和产品设计快速的匹配出与客户相对应的销售顾问，这是一个非常重要的现实问题，也是双人谈判的前提。
之外，还要结合外部信息和财务状况最终设定打法。定价机制重在机制，而不是在价格层面。

3、充分分析效能，合理合并和分流业务

对于运营而言效能流动性分析非常重要，这也是财务思维应用的一部分。充分利用已经成熟的集团统筹、合作外包能够进一步降低4S店的能耗。钣喷业务在外包中的占比很高，能够为4S店节省不少的人力成本；餐饮后勤、洗美业务等目前外部配套的公司都已经非常成熟。
举个例子，在我执行的经销商集团管理当中将洗美业务与外部公司进行合作，以进场台次作为合作考核，设定洗美客单价和渗透率的双目标考核机制，最终在原来非常头疼的洗车业务中衍生出全新的美容业务，从而达到利润的提升。
在集团层面，钣喷、客服、行政、财务、市场都是可以进行业务合并的板块。在人力成本不断上涨的现在，合理进行业务合并势在必行。部分创新意识比较强的集团还推出了集团内跨品牌的汽车经纪人模式，将同集团、不同品牌实现跨品牌销售，以减少沟通能耗、提高效能。

第三部分：业内同仁提问

Q1

4S店管理中如何更准确导入经营财务思维？

经营会计思维是一个非常落地、非常具有实用性的思维方式，对于这个问题我是这样认为的：第一，经营团队要对基础会计知识有一定程度的学习和理解，财务总监要对经营团队进行基础知识的培训，这点非常重要。第二，我认为财务总监是总经理的重要合作伙伴，要让财务总监进入到核心经营团队之中，并且能够参与到企业经营过程中战略性决策的制定当中，好的财务总监能够提供更多、更优的财务筹划方案，这点也是非常重要的。
如果上述两点都可以实施，那么就会发现总经理在带领整个团队的过程中，在财务方面的压力会小很多，而且周转性、互利性或者说成本优化，都会有一个基础的保障。

Q2

哪种绩效能提高员工积极性以及贡献度？

在这个问题上，我采用的是双层绩效包方式。什么叫做双层绩效包？简单来说就是正常跟预算相对应的绩效依然是基础绩效，针对重点想要提升的项目或者业务，可以设定项目组，在项目组中设立项目绩效包，用于奖励和激励项目组内的成员。想要激励员工的积极性一定要从目标设定时就开始与之沟通，用特殊的绩效方式来进行对应的激励。
需要提醒的是，很多4S店的项目采用的都是大锅饭的方式。例如，想要提高销售数量，那么就会把任务分摊给整个销售部门，这样能得到想要的结果吗？对于这个问题，我会采用建立项目组的方式，谁能进入是要经过层层竞争的，机会只会给有意愿、有动力、有驱动力的员工，而且是跨部门选拔，这对于实际提升效果是非常有帮助的。
有些集团会采用另外一种绩效方式，即基础绩效、挑战绩效和卓越绩效。将设立三个不同的目标对应不同的绩效包，基础绩效就是目标比较保守、比较普通、能实现基本收入的设定；挑战绩效，就是目标更高一些，绩效也会更大一些；卓越绩效，当销售量达到区域的目标或者达到一定条件后给予的更重的奖励。